创维变局：家族化时代已成过去式

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　　2012年12月28日，创维数码一则晚间公告再引议潮。公告称，现任创维董事会执行主席张学斌由于个人原因于12月27日向董事会辞任董事会执行主席以及本公司执行董事，呈辞将于2013 年4月1日生效。
2 r, d$ t6 W( Z! K7 ~8 q# @　　而接替这位老将的将是创维控股股东黄宏生之妻、现任创维集团顾问林卫平。
　　一时间，业界关于创维黄氏家族将重掌创维的声音便不绝于耳。事实上，这样的声音在2012年并不是第一次出现。
4 n5 C7 t& E: m" b& r' [+ g. \& P　　最近的一次，创维数码8月曾发公告称将正式聘用黄宏生为集团顾问，深圳创维-RGB电子则聘用黄培升为彩电事业本部制造部副总经理。
　　消息传出后，当时即有业界人士称创维可能重回家族化的管理老路。
' }3 }  H% E+ P9 y( }　　但由于8月公告称黄宏生仅提供未来发展目标和实现途径建议，无权参与日常管理和决策。因此，当时舆论对于创维重返家族化道路的争论并未持续过长时间。
　　但28日创维的这份新公告无疑是再次将创维家族化的论调推向新的高潮。从业界与舆论连篇累牍的揣测看，创维再次走上家族化之路彷佛是已成定局。
　　6年前，创维现任董事会执行主席张学斌临危受任，将创维从125.6亿港元的营收规模拉升到2011财年的281.37亿港元。
; A3 M- V; ~8 p( Z3 t9 ^　　无疑，低调的张学斌在创维的12年是为创维的壮大付出了许多努力的。从卸任日期上看，创维提前3个月发布张学斌的卸职公告，这本是创维一个正常的人事调整，并无突发性质。
　　显然，2012年黄宏生及家族成员陆续回归创维，让张学斌这一正常的职务变动变得不寻常，创维也因此被舆论抬上一个新的风口浪尖。
　　创维张学斌：从救火队员到功臣
　　2001年，张学斌加入创维集团任中国区总裁，彼时的创维才刚刚经历了陆强华出走事件。
$ @! m. c$ j- o  j$ l, X, G. e3 O　　2000年，当时的创维集团中国区营销总部总经理陆强华携营销骨干闪退，2004年，创维创始人黄宏生案发被廉署拘押，2006年，黄宏生被判入狱6年。
　　6年间，创维危机接踵而至。从2004年张学斌接任创维数码执行董事、CEO开始，很长一段时间内，张学斌扮演的一直是创维“救火队员”的角色。
　　上任8年来，张学斌不仅将创维从当年的重重危难中解救出来，还将创维一步步做大。
/ V5 V2 N: L: B　　2012上半个财年，创维营业额同比增长25.4%至163.89亿港元，净利润同比增长27.4%至6.18亿港元，交出了一份创维上市12年以来最好的财报。
# y4 j2 Z2 L# ~( ?) o. F# W* f% R' w　　事实上，除了一份12年来最好的财报外，创维张学斌在8年的董事会执行主席任上为创维打造和留下来一个成熟、稳定的职业经理人团队。在创维的“后张学斌时代”，这支队伍仍将是未来创维继续前行的主导性力量。
3 m% l/ w6 k( Z# ?　　曾经苦尝过陆强华出走事件之痛的创维老板黄宏生，12年间对于现代企业人才培养、锻造、启用的认识有着国内其他家族式企业所不具备的人生经历。显然，黄氏家族也并不愿意再次看到历史重演的一幕。
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3 O# t. j5 R+ U; O0 C/ t　　时下，创维彩电业务业绩高涨，形势喜人，职业经理人团队经过多年的磨合与打拼，已然用实际能力证明了其强大的管理和营销实力。
6 P. ~8 e' G) B) U1 M　　即如业界猜测黄宏生急欲重塑狼性文化，开启多元化，进军白电、LED等产业，然“广进”虽好却也须“财源”稳控。
- O+ N3 \$ E5 ~# V: Y  e. W　　业内人士指出，创维黄宏生回归创维当顾问，林卫平出任集团董事会执行主席，黄氏家族成员回归创维已成事实，但这并不意味着创维将回归家族化管理的老路。
8 u4 V6 H, U6 J' Y　　据了解，从创维4月1日即将上任的新执行主席公开资料上看，林卫平在2006年被委任为创维执行董事前，曾任香港采购部副经理、行政管理部经理，多负责行政、人事事务。而黄宏生回归后所担任的顾问身份在一年时间内并未日常管理和决策权。
1 y! t" b- L& U( A, ^9 c0 R　　除了黄宏生之子就职于创维基层部门外，黄氏家族其余三人久未直领或遥控创维的战略决策和实际管理运营，家族化论调缺乏事实依据。
, y% Q0 r# s# |. Y$ O" d　　上述分析人士认为，面对2012财年创维近300亿的全年营收规模，无论是从创维集团的整体利益考量还是从黄氏家族成员在创维内部的主管业务来看，依托成熟的职业经理人团队在创维未来的稳定和持续发展上显然比家族化的管理模式合情合理且靠谱得多。
6 E5 o1 [* U5 \　　应该说，创维创始人黄宏生也并不愿意创维集团重回家族化管理的旧路。
9 H4 j+ b5 L- [/ O* K: W　　创维黄宏生时代重返？不现实
. V+ Q! t/ G: F$ `$ k+ {$ h　　2012年11月16日，创维黄宏生以顾问方式回归创维后，在参加母校华南理工大学校庆的间隙向媒体透露称，儿子现在由基层做起，无意接班，创维今后仍会由职业经理人团队打理。
) G7 T! ^7 [) U' `' d; Q　　但他同时又表示，创维面临“三次创业”，现已定下目标，2015年做到500亿港元，2020年做到1000亿港元。
0 j! g3 p; v' Z9 s  ?$ d　　这意味着，创维未来进军白电、数码等新领域将成现实，而目前创维的管理团队专攻于彩电、机顶盒等黑电事业。
　　扩大的业务需要相应的人才，黄宏生倾力新业务必然需要打造新的团队，这也是业界认为创维将回归家族化的缘由之一。
　　按照黄宏生的规划，未来三年创维是计划冲击500亿港元，而2012财年保守估计创维的营收可能达到350亿港元。
　　综合型家电集团是黄宏生眼中未来家电企业发展的新方向，而目前创维职业经理人团队主要重心多在彩电产业，这与黄宏生眼中的规划并不相称。
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1 x8 w* R, d& y+ B　　黄宏生此前接受媒体采访时称， “我们需要200名英勇善战的企业家，现在不到50人，自己担任创维顾问，更多的责任是协助公司培养人才。”
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1 V. \1 G$ _' n" P0 k' v( \　　庞大的企业和人员扩张，未来创维黄氏家族重新扬帆掌舵的局面似乎蓝图隐现。

　　然而，回顾3年前黄宏生保释出狱后的举动，解读创维时下变局，似乎更能寻到些蛛丝马迹。
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+ P2 a0 [2 I) S9 ]6 ]5 y' w) n　　据记者了解，2009年7月4日黄宏生保释出狱后举动异常低调，当时创维有些内部员工尚且不知。当年的7月6日，受黄宏生出狱消息的正面刺激，创维当日盘中涨幅一度接近20%，最后收涨12.87%。

8 W7 ]& s: H# P1 P/ F3 i' T　　但随后，黄宏生却并未频繁出镜，而是淡出了家电行业的视野。直到2010年，由黄宏生投资的一家新能源汽车投资公司挂牌成立，以至于沉寂了6年之久的黄宏生今日走到家电业镁光灯下时，其身份已非家电企业家，倒成了名副其实的汽车制造商。

6 Y$ \* j5 ~1 _- t　　直到今年8月创维公告，黄宏生才正式以顾问的方式回到“老家”——创维集团。

: w8 R' K' L  e( s+ d　　从出狱到造汽车再回归家电，作为创维第一大股东，黄宏生夫妇一直占据着创维的最大股权。8月9日，创维公开资料显示，黄宏生与其妻林卫平仍共持有创维数码34.17%的股权。
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: J: K7 b9 n" f8 }  I: T　　应该说，选择低调3年且涉足非家电行业后，黄宏生对于创维职业经理人团队是持鼓励、认可态度的。

9 I9 U/ o; l8 ^2 j4 l　　经历了2次创业的黄宏生，从单打独斗到放手让手下干，创维的嬗变正是源于企业创始人的“放权”。第3次创业创维若再回到家族管理模式，这多少是有些不现实的。
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$ x  f7 B# c3 `. z4 y( P　　按照黄宏生的说法，创始人家族成员可以持有一定的公司股份，找优秀的企业家来经营，这样企业才会越来越成功。“经营企业需要合作，不是靠某一个人就能成功。美的(集团)由职业经理人接班是很好的启发。”
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" i) u4 w% \3 E* [! j& h　　“多元化+职业化”是大势所趋

　　创维11月份销售数据显示，今年4-11月份，创维新产品云电视销量达到852.6万台，3D LED电视卖出了1639.7万台，而这一数据在去年还只有651.7万台。

, o  [* ?# Q! u( h, @　　然而，相关市场调查机构的数据显示，仅11月份下旬，42寸面板价格最高涨了2美元，39寸和50寸面板的价格最高涨了5美元，2012年下半年电视面板价格涨幅或超过了2%。
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6 m; \  G! {! d# U# ?9 d. Z　　高端电视产品的大卖为创维在家电销售不旺的2012年带来了丰厚的利润。尤其是在下半年的面板涨价潮中，高端定位的成功与农村市场的推进有效缓解了面板的涨价压力。

　　在国内彩电企业中，创维向来以毛利高企而著称。相比于TCL去年年末上攀的1500万台液晶电视销量高峰，创维本财年全年的电视预期销售量为810万台。

% @+ u/ }+ ]1 b　　2012年上半年虽受清理库存、国际定价、节能补贴等因素影响，毛利下滑，但实际上，创维电视的混合平均售价11月份已略有改善，持于3189元人民币。重视利润的策略在创维彩电上得到了最大展现。
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　　此前花旗曾预计创维2013财年下半年的毛利率将可达到20.7%，而TCL多媒体事业财报显示其2012年1-9月份的毛利率为17.48%。

9 H8 H4 `3 ^" R' v6 c$ U) w　　作为创维职业经理人团队管理和经营模式的一个缩影，重视利润在张学斌“主政”的8年间已然植入了创维企业文化之中。

　　在创维未来可能进军的白电及LED照明业务上，利润的实现仍然十分关键。

　　实际上，受2007年创维手机业务亏损旧痛的影响，创维在多元化战略的问题上近年来一直是保持控制性的。

0 F, I7 {& u) q- ?, c　　做大做强彩电事业也是创维职业经理人团队这些年来所坚守的准则，严控战略性风险成为创维稳定、持续增长的保证。
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7 V( ]! T/ _3 L$ ]/ M　　与此同时，创维管理团队的坚守战略与黄宏生的多元化思路之间的冲突显然是无法回避的。

/ R; }4 Q' W( |/ q　　有鉴于此，当黄宏生在回归创维之际投资南京白电工厂并发出声音称要发展综合型家电集团时，业界对于创维创始人与管理层的新模式斗争猜测就有了逻辑上的依据。
　　然而，对照黄宏生与创维总裁杨东文的说法，至少在创维白电的发展战略上，双方的矛盾和冲突并没有想象中那么急切。

　　创维数码总裁杨东文日前接受媒体采访时表示，创维白电是以农村包围城市的路线行进，在一线城市鲜有销售。
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1 k3 Y0 L* R/ z( y4 }- k8 S　　按照规划，创维今年是将冰箱做到70万台，2013年做到100万台，到2015年做到200万台。

- e( C. l9 c1 v/ u! z　　而创维黄宏生对于已设立的南京白电工厂的期望是投资一个亿，两年做到10亿产值，未来也可能会并购白电企业以期达到50亿元的白电产值。

5 y  m9 G8 [: K8 {6 u　　近些年来，多元化一直是国内许多家电企业难以掩饰的欲望。从彩企长虹收购美菱电器到海信并购科龙，甚至是全年年末热议的微波炉大王格兰仕卖洗衣机，各式各样的多元跨界案例已然成为家电行业的一大气象。

  e- ?% R* a% w! ^6 ]7 p& c　　从创维、长虹、海信、TCL这四大彩电企业现状看，唯有创维多元化显得未遂多元化潮。创维的多元化从战略上而言，亦是早晚的是，仅以黄宏生的多元化思路判定创维将重现家族式掌权时代，显得有些牵强。

8 C, ?, V' ?8 |　　从广义上看，时下的中国家电行业，企业创始人退隐，日常管理和运营交由职业经理人来打造的案例正如雨后春笋般涌现。
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& y. o9 @" G# ~/ y# n  X% z- Z　　2012年，美的集团前任董事长何享健交班方洪波，被认为是中国民营企业从家族化向现代化企业转变的务实之举，备受业界赞誉。
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1 y7 t# u5 F" E- g! q2 r8 U9 K5 T　　无独有偶，全球PC巨头联想集团创始人柳传志去年6月份亦已将大印交付于联想现任CEO杨元庆，国内民营家族企业经营管理团队走向职业化被认为是大势所趋。

" p2 T- X  X6 |, y- m- D$ Z　　资深家电产业经济观察家洪仕斌认为，美的董事长何享健功成身退，职业经理人方洪波成为美的新“舵手”，这预示着美的将进入由职业经理人经营的新时代，也预示着未来十年里，中国企业一场交班大浪即将来临。
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　　从上市后以70个亿进入中国彩电前三甲到频繁的企业危机再到如今稳固的一线彩电市场地位，创维面临的挑战仍然艰巨。从危机中走出来的创维，其旧式的家族化管理模式显然是无法支撑创维即将迎来的第3次创业之路。

3 r  s4 C# l& @0 N( X　　变局之下，革新才是王道。
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