创新的秘密 美国最低调的图片网站 赚大钱了

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Shutterstock是第一家下载量突破2亿5000万的公司。最新的数据显示，每秒就有2张Shutterstock图片售出。
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0 B& O7 ?$ a8 O: g文|JenniferWang
7 K# U0 d, ?/ I. k6 r  U* Z在网络时代人人都能发表作品，于是成百万的图片影像充斥着无边的大众信息网络世界。而Shutterstock是如何从业余摄影师平台成长为网络图库大亨，为我们生活的方方面面奉上视觉盛宴的?
' w1 f5 u7 p2 U9 w; {8 N2 z! K3 ?起家于自学摄影
图库这一专门为出版商和其他客户提供图片的概念早在上世纪20年代就已经出现。但数字时代催生了一个新名词微图图库(microstock)，这是指任何人都可以通过低价和免版权费的方式购买并自由使用的网络图片，图片来源众包于业余摄影师和艺术家们。
* N3 {4 C# }4 r% v: X+ ~第一家微图图库公司iStockphoto成立于2000年(六年后以5000万美元的价格被GettyImages收购)。2003年，29岁的著名创业者JonOringer设想将图片众包市场和基于订阅的商业模式相结合，才真正推动了这一市场走向鼎盛。Shutterstock向博主、媒体和各种规模的企业提供成本低廉的图片。大量的需求刺激了供应方，供稿人蜂拥而至，向这一拥有高收购量的平台提供他们的作品。
今天，由Oringer担任CEO和董事长的Shutterstock拥有2400万免版权费的图片、插图、矢量图和视频剪辑。网站有14种语言可供选择，提供来自100个国家3万5000名供稿人的作品。在现已繁荣的行业内，Shutterstock是第一家下载量突破2亿5000万的公司;最新的数据显示，每秒就有2张Shutterstock图片售出。(Oringer称，Shutterstock在商业数码图像供应领域居于首位，领先于GettyImages和iStockphto之和。)它的客户数量达50万，包括谷歌(Google)、哥伦比亚广播公司(CBS)、摩根斯坦利(MorganStanley)和独立制作人等。
% g) e8 h9 q* G0 @, O2003年Oringer创业之初完全没有预料到公司会有如今的规模。就像他之前的无数创新者一样，他只是想解决一个问题。在连续创立了10家中规中矩的软件公司之后，他注意到加了图片的邮件和实时通讯稿总能带来高访问量。但一开始，Oringer只能从ClipartCDs获得高品质图片，或从Getty和Corbis这样的图库获得价格高昂、适合特定范围的版权图像。
此时，Oringer敏锐地察觉到一个市场漏洞，而时机恰到好处一台专业高品质照相机的价格已经跌至1000美元之下。他果断入手了一台，在接下来的九个月里潜心学习摄影，他说：我完全没有方向，所以能试的摄影类型都试了。他的作品中包括一只拿着报纸的狗(这是他的个人畅销作品)和他工作的网吧场景。他总共照了10万张照片，上传了其中最好的3万张，并卖出了49美元的无限访问订阅。
! p# l4 b9 W0 L* B, F  _结果，Oringer发现并不只有他需要这些图片。此时仅凭他自己已经无法满足大量的需求，他决定扩大规模。Oringer创建了Shutterstock平台，任何人都能提供图片。到2007年，Shutterstock已经能够提供200万张图片。2008年，Insight风险投资注入一笔数量不明的资金，帮助公司继续扩大规模。到了2009年，Shutterstock以330万美元现金的低价收购了微图图库公司Bigstock。
1 H+ I6 f4 j( n1 M, X正是从那时起，Oringer开始考虑上市，他回忆：当我看到我们在成长时，我就在思索走哪一条路可以使机会最大化。2012年10月公司首次公开募股(IPO)也是近两年多来首个来自纽约的科技公司募集了7650万美元。他说：我们上市是为了扩大公司规模，融资以成为这一新兴行业的领头羊。但是我也在不断地问自己是否还能保持产品原貌。我们为自己敲响了警钟，而它还是原来的公司。
% U* v1 f6 h) B& l为供图者带来福音
这是一月的一个晴冷的清晨，从Oringer位于曼哈顿金融区34楼的办公室向外望去，可以清楚地看到自由女神像。他坐在两块大荧幕显示器后，穿着运动鞋和有些褶皱的系扣衬衫，看上去十分悠闲。他说：我创立公司时，人们对于这一行业已经有了很多构想。但我们的独特之处在于订阅模式的简洁，而且我们始终将自己定位为一家科技公司。
% c* `4 X' Z- }/ g0 \+ v这种商业模式收效显著。2012年第三季度财报(这是IPO前本文发表时所能掌握的最新数据)显示，Shutterstock收入增长36%，达到4230万美元，税息折旧及摊销前利润达到1030万美元。公司计划2012年总收入达到1.65亿美元，并调整收益至3300万美元。
投资者们也注意到了对网络图片日益增长的需求。2012年5月，Shutterstock的一家竞争对手Fotolia，宣布从私人投资集团KKR获得1亿5000万美元的投资;8月，私人股本公司CarlyleGroup以33亿美元的价格收购了GettyImages。在一项赞助研究中，Shutterstock声称到2016年预拍摄类商业数码图片(pre-shotcommercialdigitalphotographs)市场价值将达到60亿美元。
IPO之后，Oringer仍然拥有公司多数股权，继续执掌Shutterstock。他说：大多数上市公司不再由创始人经营是因为财务结构稀释了他们的股权，而且干涉经营的意见越来越多。
Oringer不喜欢老老实实地坐着，他的双腿搭在另一张椅子上，将椅子来回拖动。他对Shutterstock成长的规划同样永无止息，即保持供求同步增长。他说：没有供稿会惹恼买家;拿不到报酬的话供稿人又不买账。从一开始我就想尽量保持平台自动化，因为电脑可以更快告诉人们需求的东西在哪儿。
为了获得Oringer口中的网络效应，Shutterstock搜集了关于图片买卖内容、时间和原因的大量数据，开创了一个完善的系统，服务于各方反馈圈。初始的搜索功能支持基于人数、性别或种族的图片搜索，并可以根据个人位置和浏览记录提供不同场景下的搜索结果。
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Shutterstock提供了一种按需定价机制，每张图片最低19美元。另一种高级协议针对买卖和大批印刷，最低199美元。但公司的主要收入还是来源于订阅，每月最低249美元。每一次下载供稿人一般可获利25到38美分不等收入门槛越高，报酬越高。被大客户使用的图片，供稿人可以获得付费的30%，大约相当于每张图片120美元。收入最高的供稿人一年的收入可以达到六位数。
图片要经过严格的审查。Oringer承认：我从前拍的那些照片质量放在如今肯定通不过。虽然网站欢迎任何人申请(或重复申请)提交照片，但只有20%的照片可以最终通过审查程序。当然也有上传10张照片，至少7张获得审查员批准的情况出现。
2 ^- Z7 ]7 S% N+ h! T对于具有商业头脑的艺术家而言，Shutterstock可能是一次改变生活的契机。AlisaFoytik是一位备受欢迎的矢量图插图画家。当她2006年成为供稿人时，还是俄罗斯一所大学的艺术专业学生。之后她卖了成百上千张图片，足够让她后来搬到英国再来到华盛顿。我简直不敢相信从前从来没人有过这样的想法，她说，因为成为一名艺术家，为像Getty这样的大公司工作实在太难了。
# x' n4 A  F/ Q4 j3 q  e1 ~+ DLevRadin是一位来自纽约的摄影爱好者，也是在2006年加入了Shutterstock。他认为正是Shutterclock为供稿人提供的帮助使它在业内独树一帜。在Shutterstock的支持下，他获得了报道美国网球公开赛和红毯活动的资质。他在另一个图库网站也有一个账号(Oringer支持这样的行为)，但是他说：我不认为其他任何公司也可以为我提供那么多帮助。我和其中一些公司接洽过，但没有一家公司给我像Shutterstocky那样的回复。
网络开发设计公司Ceonex的创始人TheodoreAgranat认为，Shuttterstock为图片供稿人带来了福音。他说：公司在行业民主化方面做出了表率，对于那些业余爱好者来说，摄影行业过去一直高不可攀。但是与此同时，他也指出，由于内容服务商普遍不愿出高价购买漂亮的大幅图片，专业摄影师的利益受到了损害。他认为对于行业来说，图库的使用也带来了另一个风险低标准的品牌口碑。除非你格外幸运，图库按照现有模式不断更新，而不同于完全创造一个你要推出的品牌。但就像其他行业一样，对这种风险我们只能不断调整和适应。
创新的秘密
( [0 I: j& Z3 W) {& m1 f( I9 v在Shutterstock总部，大约200名员工(还有更多会加入)遍布这幢四层建筑。楼下的大厅中有一面展示世界地图的屏幕，显示着Shutterstock的实时下载量，电梯里印着供稿人提供的照片;过道里的长灰沙发上正在召开会议，在针对新产品和服务开发进行马拉松式头脑风暴时，这里也是员工们小憩的地方。
6 p" S3 S) |' \9 x7 g* t# ?我们希望员工能为行业变革提出建议。产品副总裁WyattJenkins说。无论发展规模如何，公司的运转系统必须始终确保能提供一种灵活创新的环境。大约40%的员工负责产品和技术，公司的运作被大致分为12个团队，每个团队有一个核心任务，他们像独立始创公司一样为同一个目标运行着，包括营销、设计或销售等。在每两个月举行一次的竞赛展(sprintdemos)上，各部门聚在一起展示他们所负责的工作。
DanMcCormick和DavidChester是Oringer还在处理客户服务时期聘请的头两位设计师。现在，他们分别担任公司的技术高级副总和总设计师。两人都承认至今还留在公司的原因就是Oringer卓越的领导才能和对灵活发展的坚持。
: g* _+ b) M# q) `: B5 u( [  Y1 m从发展角度来看，在Shutterstock工作简直像做梦。公司本质上就是一个大型数据库，附带一个同样大容量的用户数据库。两者放在一起，就有望处理一些搜索功能领域最艰深的问题。McCormick解释说：我们创造的算法旨在传递完美的图片。他的团队的实验室工具重塑了图片搜索的传统方法。例如Instant就是一种新型视觉头脑风暴工具，它使用待决专利(patent-pending)算法，每次敲击键盘就能指向实时图片。另一种工具Spectrum则使用一种由DJ唱机转盘上的滑动控制激发的机械装置，根据颜色反馈搜索信息。
虽然上市公司在创新方面普遍做不到最好，但是我们有理由相信Shutterstock将会保持创新活力，理由之一就是Oringer本人。他总是能及早地意识到并提供新鲜花样，最近的例子就是对视频剪辑图库日益增长的需求。他指出：我们从2005年开始准备的时候这个市场并不大，因为无论是设备和还是处理能力都所需高昂。但我那时就知道，不久的将来视频制作会和图片一样。所以我们学习了如何运用各种不同种类的格式，并等到了恰当的时机。现在，视频图库是我们一项价值数百万美元的生意。
的确，来自澳大利亚墨尔本、于2007年创立服务博客微图库日记(MicrostockDiaries)的LeeTorrens说，Shutterstock近几年是其在创新领域表现最为杰出的时期。他认为Shutterstock早期成功的决定因素是订阅模式，中期发展则相对平凡。2009年，Shutterstock又主导了与脸书(Facebook)和推特(Twitter)的社交媒体整合，2011年又推出了一款精巧的iPad应用程序。Torrens认为公司现在正在搜索领域做着很酷的事。
7 o% e# f- @. L$ ~, m; i更多种语言支持、更多成熟的搜索功能和更多创新的产品即将到来。Shutterstock正致力于开发一款附加服务Offset，为愿意高价购买高端照片和插图的客户提供免版权费的作品。Oringer正处于孕育他所谓的学习市场(marketplaceforlearning)的初级阶段，这种订阅服务使供稿人可以通过教学视频获得报酬。
7 O3 }! F0 f7 Y7 _8 F" r& E& }Oringer认为：这些市场的兴起源于人们手中越来越多的设备。就像互联网使我能在五年内创立一家公司，人们也能制作并创造出越来越多的内容，所有这些都将带来变革。(译|KaiShan)
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